Devant les phénomènes qui rompent totalement ou partiellement le lien avec le passé et le présent, la coévolution entre les individus et l’entreprise ne se fait pas sans heurts. Certains freins viennent de l’entreprise elle-même : poids historique des structures, myopie des dirigeants, distanciation hiérarchique (ceux qui pensent et ceux qui exécutent), communication interne insuffisante, ressources financières et matérielles insuffisantes, inertie due à des équipements existants et non transformables immédiatement… D’autres freins sont liés au comportement des individus : tendance naturelle par peur à résister au changement, doute concernant le bien-fondé des décisions de la direction… D’autres, enfin, viennent de l’extérieur : pouvoirs publics, syndicats… (Jacques QUIBEL : « Les stratégies de l’entreprise et le management stratégique »)
Présentation et Considérations Générales des Entreprises du Portefeuille
La loi nº 08/010 du 07 juillet 2008 fixant les règles relatives à l’organisation et à la gestion du portefeuille de l’Etat définit dans son article 2, alinéa c, l’entreprise du portefeuille de l’Etat, toute société dans laquelle l’Etat ou toute autre personne morale de droit public détient la totalité du capital social ou une participation.
Ces entreprises du portefeuille de l’Etat accusent les mêmes maux qui semblent nécessiter les mêmes remèdes et d’aucuns les qualifient des canards boiteux. Et un ancien Ministre du portefeuille avait eu des mots justes pour qualifier cette situation d’entretenue par certains responsables qui considèrent ces sociétés de bête où chacun vient et se sert son petit morceau.
En effet, beaucoup de ces sociétés sont dans une situation difficile depuis des années. La question que devraient se posaient les différentes équipes de Management est « Comment sortir de cette situation difficile ? ». Chaque équipe a certainement sa vision mais à notre humble avis la recherche de la meilleure connaissance du passé en associant ceux qui ont connu et vécu dans cet environnement difficile depuis des années produirait des éléments pouvant avancer la solution attendue d’un pas de géant.
En effet notre arrière-pensée est, de fois ne faudrait-il pas l’exprimer, que le Portefeuille suggère un schéma ‘logique’ aux mandataires pour la mise sur pied d’un diagnostic multisectoriel en plus de la liste non exhaustive des pistes des solutions proposées dans le présent document.
Contexte et motivations
C’est dans un environnement de corruption, de non-respect de procédures de passation de marché et de mafia que sont gérées ces entreprises. Les règles de fonctionnement entre les Conseils d’Administration et les Directions Générales ne sont plus respectées malgré les feuilles de route et contrats de performance que le Portefeuille fait signer à ces organes statutaires dont les membres représentent les intérêts de l’Etat actionnaire.
Comme déjà soulevé plus haut, ces entreprises souffrent des mêmes maux qui nécessiteraient les mêmes remèdes. D’une façon générale ces entreprises sont les moteurs de développement dans les provinces où elles opèrent. En effet elles détiennent un ensemble d’infrastructures sur lesquelles l’Etat s’appuie pour mener sa politique de développement et autour d’elles gravitent tout un ensemble de petites et moyennes entreprises.
C’est notamment le cas de la Gécamines et la SNCC dans le Sud, la MIBA au Centre, la SAKIMA (Société Aurifère du Kivu et du Maniema) et la SOKIMO (Société Minière du Kilo-Moto) à l’Est, la SCTP (Société Commerciale des Transports et Ports) dans l’Ouest et le Nord, la RVF (Régie des Voies Fluviales) et les LMC (Lignes Maritimes Congolaises) à l’Ouest, la SNEL, la SCPT (Société Congolaise des Postes et Télécommunications), la Régideso et les Lignes Aériennes Congolaises sur l’étendue de la République, … La remise en service effective de toutes ces sociétés est attendue et leur redressement assurera le développement des provinces entières et de la République.
Toutes ces sociétés sont caractérisées par les difficultés suivantes :
- La vétusté des équipements, des infrastructures ;
- L’outil de travail est quasi inexistant ;
- Les activités tournent au ralenti ;
- Le personnel vieillissant accuse des arriérés de plusieurs mois des salaires ;
- La trésorerie quasi inexistante ;
- La corruption, le vol et l’influence des réseaux mafieux entretenus par les responsables ;
- La difficulté de recouvrement des créances auprès de l’Etat ou des sociétés privées et publiques ;
- Ces entreprises font l’objet de plusieurs procédures judiciaires pour insolvabilité ;
- Les multiples problèmes d’approvisionnement ;
- Les actionnaires, dont l’Etat, ne répondent plus à leurs engagements ;
- Les patrimoines fonciers, miniers, sont spoliés de fois avec la complicité des services de l’Etat
- Les états financiers de ces entreprises accusent des soldes négatifs qui les classent inéligibles au financement classique auprès des banques locales et autres institutions financières. Ainsi elles ne savent pas faire face à leurs engagements financiers exigibles ;
- L’influence négative du politique et de la politique dans leur gestion quotidienne, l’absence de la volonté politique ;
- Le tribalisme, le clanisme, le népotisme, le copinage, le trafic d’influence et l’impunité ;
- Les mauvaises décisions de gestion dues souvent au déficit communicationnel entre le Conseil d’Administration et la Direction Générale.
Les pistes des solutions suggérées
Ces différentes sociétés sont dans un état de précarité depuis des années et les efforts fournis par les différents Managements pour les faire sortir de cette léthargie n’ont jamais donné des résultats considérables. De l’avis de beaucoup il suffit d’une VOLONTE POLITIQUE pour voir ces entreprises se relever. En effet toutes ces entreprises disposent d’une multitude de projets et l’accompagnement politique est important car l’Etat y est non seulement Actionnaire mais aussi Pouvoir Public dont on attend beaucoup.
Les différents dossiers et/ou projets encore disponibles sont sans être exhaustif :
- Les différents programmes quinquennaux et décennaux ;
- Les différents plans stratégiques de relance ;
- Les plans d’urgence ;
- Les feuilles de route ;
- Le Diagnostic Multisectoriel ;
- Les rapports des experts des différents ministères dont le portefeuille ;
- Les dossiers de partenariats ;
- Les rapports des différentes missions d’Audit internes et externes ;
- Les appels d’offre.
Ainsi sur base de ces quelques éléments détaillés ci-haut dont les difficultés communes, il y a lieu de présenter la situation de ces entreprises et fournir les détails pouvant permettre aux autorités de la république d’apporter des solutions idoines même si toutes les difficultés ne trouvent pas solution dans l’immédiat. Et dans beaucoup de cas, l’appui de l’Etat pouvoir public qui a un poids important contribuerait substantiellement dans la résolution progressive et non simultanée des problèmes qui se posent à ces entreprises.
Ainsi l’Etat pouvoir public peut les soutenir de diverses manières et sur plusieurs plans dont les principaux sont :
- Le plan administratif ;
- Le plan financier ;
- Le plan technique.
3.1 Le plan administratif
Ces entreprises tournent au ralenti et il n’y a pas une bonne corrélation entre la production et le nombre d’individus, personnel, y prestant. En effet ce dernier semble excessif, sous-utilisé. Il faudra avoir le courage de désintéresser une partie du personnel vieillissant car chaque jour qui passe crée un accroissement de la dette sociale car les salaires restent souvent dus mais non payés. Ainsi l’Etat peut par le Ministère du travail soutenir un dialogue entre employeur et Syndicat pour trouver une solution au problème de la dette sociale et de la diminution du personnel.
Par le passé d’autres pistes avaient été proposées :
- Solliciter la Banque Mondiale pour le paiement des décomptes. Cette piste avait été abandonnée pour les sociétés à économie mixte car la Banque Mondiale ne pouvait le faire que pour les sociétés 100% étatiques, à l’instar de la GCM, la SNCC et la REGIDESO. A un moment les voix se sont levées pour que l’Etat récupère les parts des actionnaires minoritaires qui sont soit souvent absents sur terrain ou indifférents aux problèmes posés pour faciliter l’accès à la solution Banque Mondiale ;
- Engager le dialogue avec la délégation syndicale pour revisiter les conventions collectives qui surchargent ces entreprises ;
- Trouver et former des partenariats solides financièrement et techniquement.
3.2 Le plan financier
La situation financière de ces entreprises traduit la faillite et dans certaines les commissaires aux comptes doivent avoir déjà tiré la sonnette d’alarme. L’Etat, actionnaire majoritaire dans certaines entreprises devrait constater et accepter cette faillite ou prendre des décisions courageuses en y mettant des moyens conséquents et un Management naturellement rationnel mais aussi et surtout émotionnel vu le niveau de grande pauvreté dont sont victimes les travailleurs. Pour certaines de ces entreprises, la lecture des états financiers affiche un solde négatif traduisant leur impossibilité d’être éligible à un financement classique auprès des banques locales et autres institutions financières et de faire face à leurs engagements financiers exigibles. D’où la nécessité de rétablir l’équilibre financier et reconstituer les fonds propres. Certaines solutions ont été proposées :
- Solliciter l’application du décret N°12/031 du 02/10/2012 fixant les règles de reprise par l’Etat des passifs non assurables des Entreprises Publiques transformées en Sociétés Commerciales ;
- Mobiliser la créance de ces entreprises sur l’Etat Congolais estimés en millions de $ ;
- Recapitaliser ces entreprises ;
- Revenir à l’établissement de la garantie souveraine dans l’acquisition de certains gros matériels via les crédits types indiens ou chinois auprès des banques (EXIM BANK of India ou China) ;
- Mettre fin à certaines procédures judiciaires afin de permettre ces entreprises de travailler dans le calme ;
- Favoriser les partenariats financièrement et techniquement solides ;
- Assister financièrement ces entreprises par une libéralité de l’Etat pouvoir public ;
- Mettre fin au népotisme et favoritisme en assistant certaines de ces entreprises dans le recouvrement forcé de leurs dus dans des sociétés détenues et soutenues par les dignitaires du pouvoir.
3.3 Le plan technique
Les solutions techniques de ces entreprises se situeraient à trois niveaux :
- Le niveau énergétique ;
- Le niveau des études ;
- Le niveau de l’exploitation.
3.3.1 Le niveau énergétique.
Les problèmes énergétiques sont réels dans ces entreprises. Certaines entreprises produisent leur énergie qui se trouve insuffisante pour leurs propres besoins de production mais se retrouvent confrontés à un manque des moyens financiers pour envisager des nouveaux d’investissements.
3.3.2 Le niveau des études
Ces entreprises disposent des dossiers et projets bien ficelés (plan d’urgence ou de stabilisation, plan de relance ou de croissance, et autres) pour leur développement. Cependant les différentes tentatives dans la recherche de financement se trouvent butées à l’exigence de la certification (quantification et valorisation) des ressources minières pour certains et/ou à la production des rapports d’audit des maisons de renom pour d’autres. Ce que ces entreprises ne peuvent pas financièrement se le permettre.
3.3.3 Le niveau de l’exploitation.
Au niveau de l’exploitation, ces entreprises disposent d’un arsenal de plans comme dit plus haut. Une réorientation de la stratégie par rapport aux ambitions de l’Etat peut être envisagée pour établir des plans encore plus ambitieux et répondre aux attentes des actionnaires. Cependant elles n’ont pas les moyens de leur politique et il faudra nécessairement l’accompagnement de l’Etat pouvoir public et/ou l’Etat actionnaire pour revenir à un fonctionnement normal de ces entreprises.
Conclusion
Le Ministère du portefeuille dispose de deux services spécialisés puissants, le Conseil Supérieur du Portefeuille (CSP) et le Comité de Pilotage de la Réforme des Entreprises Publiques (COPIREP) à même de faire des propositions concrètes et conséquentes pour la réhabilitation de ces entreprises. Cela appelle cependant un leadership et un management soutenu du portefeuille devant les difficultés et le degré de corruption, de vol et d’impunité à jour dans ces entreprises.
Comme dit plus haut, en plus de la liste non exhaustive des pistes des solutions suggérées dans le présent document, un diagnostic multisectoriel peut être envisagé dans ces entreprises. Ce dernier est un processus qui permet non seulement de bien comprendre le passé et l’actuel fonctionnement mais aussi fournit les informations utiles d’une façon générale à l’établissement d’un plan stratégique. Ce processus consiste à :
- Recueillir le maximum de renseignements pertinents sur les opérations en cours ;
- Analyser ces données ; et
- En tirer des conclusions pour les améliorations et changements potentiels.
Au fait, le diagnostic conduit à la connaissance systématique de l’organisation, du groupe ou de l’individu, nécessaire pour concevoir des interventions appropriées. Ces dernières conduiront in fine à :
- Des bonnes performances ;
- Une productivité assurée ;
- Une bonne satisfaction des actionnaires ;
- Un bon rayonnement de l’environnement dans lequel chaque société opère.
Quant à comment produire un diagnostic multisectoriel adapté à l’environnement congolais fera l’objet de notre prochain article.
Ir Alain Donatien MWAMBA TSHIAMALA NGALA